{"id":378,"date":"2025-09-30T02:40:00","date_gmt":"2025-09-30T05:40:00","guid":{"rendered":"https:\/\/sussai.com.br\/?p=378"},"modified":"2026-01-21T02:44:34","modified_gmt":"2026-01-21T05:44:34","slug":"reculturando","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sussai.com.br\/en\/reculturando\/","title":{"rendered":"ReCulturando"},"content":{"rendered":"

Revisar a cultura \u00e9 uma oportunidade estrat\u00e9gica. Poucos aproveitam.<\/h2>\n\n\n\n

Na Pulsar, costumamos dizer que algumas das maiores oportunidades dentro de uma empresa n\u00e3o est\u00e3o no balan\u00e7o. Est\u00e3o nos comportamentos que ela cultiva \u2014 ou tolera. E um dos ativos mais subestimados, mas com maior potencial de retorno, \u00e9 a cultura organizacional.<\/p>\n\n\n\n

Ainda assim, s\u00e3o raras as empresas que decidem revis\u00e1-la de forma estruturada.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 uma raz\u00e3o para isso. Cultura \u00e9 um vetor de valor, mas pouco utilizado, porque seu impacto nem sempre segue a l\u00f3gica imediata das planilhas. Em geral, decis\u00f5es estrat\u00e9gicas s\u00e3o guiadas por m\u00e9tricas objetivas e ciclos curtos. Cultura, por outro lado, \u00e9 um sistema mais lento \u2014 mas profundamente influente.<\/p>\n\n\n\n

Os efeitos de uma mudan\u00e7a cultural podem levar tempo, e muitas vezes se diluem entre outras vari\u00e1veis. Isso torna dif\u00edcil estabelecer uma rela\u00e7\u00e3o de causa e consequ\u00eancia com a clareza que gestores costumam exigir. Mas essa dificuldade de medir n\u00e3o significa aus\u00eancia de impacto. Pelo contr\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n

Foi pensando nisso que Melissa Daimler \u2014 executiva com passagens por empresas como Adobe, Twitter e WeWork \u2014 prop\u00f4s uma vis\u00e3o mais t\u00e9cnica e acion\u00e1vel sobre o tema. Para ela, cultura n\u00e3o \u00e9 um clima ou um conjunto de frases inspiradoras. \u00c9 um sistema composto por tr\u00eas elementos interdependentes: valores, comportamentos e pr\u00e1ticas. E s\u00f3 h\u00e1 transforma\u00e7\u00e3o real quando esses tr\u00eas pontos est\u00e3o alinhados.<\/p>\n\n\n\n

Sua proposta, chamada de reculturing, parte de um m\u00e9todo simples e poderoso:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Definir os comportamentos esperados com base nos valores reais da empresa \u2014 e n\u00e3o em slogans gen\u00e9ricos.<\/li>\n\n\n\n
  2. Integrar esses comportamentos aos processos do dia a dia \u2014 como contrata\u00e7\u00e3o, avalia\u00e7\u00e3o e tomada de decis\u00e3o.<\/li>\n\n\n\n
  3. Refor\u00e7\u00e1-los nas pr\u00e1ticas cotidianas, desde reuni\u00f5es at\u00e9 rituais informais.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    \u00c9 uma abordagem pragm\u00e1tica, que permite revisar a cultura como se revisa um modelo de gest\u00e3o: com clareza, inten\u00e7\u00e3o e foco em resultado.<\/p>\n\n\n\n

    A vis\u00e3o de Daimler \u00e9 sofisticada porque n\u00e3o romantiza o tema. Ela reconhece que cultura precisa ser projetada \u2014 n\u00e3o apenas vivida. E, mais do que isso, mostra que ela pode ser operacionalizada, medida e evolu\u00edda como qualquer outro sistema da empresa.<\/p>\n\n\n\n

    Para quem lidera neg\u00f3cios, vale a pena refletir: a cultura que trouxe a empresa at\u00e9 aqui \u00e9 a mesma que a levar\u00e1 adiante? Se a resposta for incerta, talvez seja hora de encarar a cultura n\u00e3o como um pano de fundo imut\u00e1vel, mas como um alavancador de valor \u2014 invis\u00edvel, mas transformador.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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